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Repsol, ejemplo de teletrabajo eficaz y seguro

Desde 2008 los empleados de Repsol, cuyas labores lo permitían, han podido teletrabajar. Con la pandemia su modelo de trabajo híbrido estaba preparado para implantarse sin disrupción. Ahora son más de 6.000 las personas que disfrutan de la flexibilidad tras un cambio cultural, una constante concienciación y medidas centradas en la ciberseguridad y el uso de la nube que lo hacen posible con notable éxito.

Repsol

Aunque ha retrocedido respecto a su éxito durante la pandemia, el teletrabajo en España, y en el mundo, está tan reconocido que incluso ya tiene su propio día en el calendario; el Día Internacional del Teletrabajo se celebra cada 16 de septiembre. Las cifras indican que la burbuja del trabajo desde casa ha retrocedido desde 2020 y muchas empresas han abandonado su práctica y sus empleados vuelven a la normalidad.

Esto no ocurre en Repsol, el mayor caso de éxito de implantación del teletrabajo y trabajo híbrido en España. Fueron pioneros en 2008, cuando empezaron a implantar fórmulas para hacerlo posible, y hoy por hoy tienen modalidad de trabajo híbrido unas 6.000 personas de la organización.

Tal y como explica el responsable de Nuevas Formas de Trabajo en Repsol, Guillermo Lorbada, “en una empresa global tan diversa como la nuestra (con personas en diferentes países, con negocios que son actividades esenciales y basados en la operación industrial) el teletrabajo aplica en los puestos cuya naturaleza lo permite”, pero conviven con naturalidad con los empleados cuya labor debe ser presencial y con quienes se mueven y viajan constantemente.

La compañía ha contado con distintas modalidades. En un principio la idea era “mejorar la conciliación, lo acordamos con los agentes sociales y desde entonces podemos afirmar que es un modelo de éxito”, explica Lorbada. Ahora, tras cotejar datos y resultados han visto que “es una manera eficiente de organizar el trabajo en el que priman la confianza y la autogestión del tiempo que nos ayuda a organizarnos de manera diferente”, aclara.

El secreto de su éxito, según Lorbada, es que la implantación del teletrabajo en Repsol nació con el principio básico de flexibilidad, y ha sabido evolucionar mediante la escucha activa hacia la confianza y la responsabilidad, la colaboración y la autogestión. El cambio cultural hacia la consecución de resultados en vez de hacia la presencialidad ha sido una de las claves.

“También hemos entendido que las relaciones entre personas son imprescindibles y por ello nuestro modelo combina presencia en la oficina para reforzar la cohesión de los equipos, los contactos espontáneos, etc. con el trabajo remoto”. Por último, Lorbada señala que, más allá de las buenas prácticas comunes, cada equipo acuerda “establecer los canales para interactuar, los momentos de coincidencia, la forma de tomar decisiones…”.

 

Hacia el teletrabajo con IA

En 2019 comenzaron con  una primera pieza del Modelo de Trabajo Repsol, con el despliegue de Digital Workplace, un trabajo conjunto entre la Dirección General de Personas de Organización y el de Tecnologías de la Información y Digitalización, además de Gestión Patrimonial. La pandemia les pilló perfectamente preparados.

“Ahora estamos en medio de una segunda fase con el foco en la flexibilidad (hemos implantado una modalidad de teletrabajo flexible que permite teletrabajar hasta el 60% del tiempo) y estamos iniciando la tercera fase con un piloto para aplicar la Inteligencia artificial (IA) generativa en el día a día de los empleados”, nos dice Guillermo Lorbada.

Con la IA quieren multiplicar las capacidades de las personas, porque son estas el foco en Repsol: “Cuando hablamos de trabajo híbrido y flexible, para nosotros es mucho más que el teletrabajo, es la forma de trabajar que nos ayuda a ser más eficientes en la colaboración, a tener equipos mejor cohesionados, más motivados y a facilitar el equilibrio entre la vida personal y profesional”, dice su responsable.

Las cifras evidencian la evolución y el éxito. Antes de la pandemia tenían unas 3.000 personas en diversas modalidades de teletrabajo y ahora superan las 6.000. Han invertido “varios millones de euros” en cambiar hábitos de los empleados, introducir nuevas tecnologías de colaboración, comunicación y un programa Do it Yourself de automatización, y también en generar espacios de trabajo.

En la primera fase el objetivo fue maximizar la adopción de la tecnología y lograron cifras cerca del 100%; después se centraron en trabajar la experiencia de los empleados alrededor del trabajo en equipo, la movilidad, la colaboración eficiente, las reuniones… “A modo de ejemplo, hemos contado con una red de gestión del cambio de más de 300 personas por todos los países y regiones y en términos de automatización, tenemos más de 2.000 makers, casi 20.000 procesos automatizados por empleados y cerca de 500 apps generadas”, explica el responsable del programa.

Ahora, en el Modelo de Trabajo Repsol buscan reducir el tiempo dedicado a reuniones e incrementar el tiempo, uno a uno, “de cada empleado con su manager, para ser más eficientes en el día a día y reducir la situación generalizada de exceso de reuniones improductivas”. Lorbada confirma que lo están consiguiendo.

 

Fortalezas en ciberseguridad y la nube

Sin duda, uno de los retos fue la concienciación en materia de ciberseguridad para todos los empleados, proveedores y terceros. “La comunicación se centró en hacerles conscientes del incremento de amenazas que la situación propiciaba, y los medios con los que contábamos para gestionar esos riesgos que ya existían, pero que fueron más directos y contundentes durante la pandemia”, señala el CISO de Repsol, Javier García Quintela.

Reforzaron la formación tanto técnica como de comportamientos seguros, aunque ya tenían camino andado tras 15 años de teletrabajo ensayado. La adaptación previa de sus sistemas de ciberseguridad y el movimiento de servicios y computación a la “nube”, en el que Repsol estaba avanzado, fueron bases de fortaleza para afrontar el trabajo remoto de manera masiva.

Desde 2017 ya se planteaban “estrategias que priorizaban esquemas de seguridad alrededor de la identidad, el dispositivo de acceso y los datos, independientemente de donde residieran y desde donde se accedieran. Se reforzaron protocolos de detección y monitorización de potenciales incidentes, servicios de vigilancia digital, y se redimensionaron y adaptaron algunos servicios e infraestructuras para acoger el cambio de escala”, detalla García Quintela.

Obviamente, la pandemia actuó como un acelerador de determinados proyectos que impulsaron tecnologías habilitadoras. También fue un catalizador y acelerador de las amenazas, de un entorno mucho más complejo, agresivo y retador, “al que vamos respondiendo con nuevos planes, dirigiéndonos hacia ese esquema de Zero Trust, con mecanismos de ciberresiliencia ante posibles impactos no deseados”, dice Javier García, pero aclara que “con la persona en el centro, como primera línea de defensa, comunicando, formando y preparando para que pueda realizar su trabajo de la manera más productiva y segura posible”.

El CISO de Repsol reconoce que se han intensificado las campañas de formación para que sus usuarios detecten correos de phishing, fraudes, smishing, y otras amenazas, y en trabajo remoto seguro y protección de la información. “Todo ello, junto con la evolución acelerada de la ciberseguridad en sentido amplio (amenazas, superficie de ataque, complejidad tecnológica, etc.), ha hecho que tengamos que reforzarnos incorporando talento de muy elevado nivel de conocimiento”, señala.

 

Bienestar que atrae talento

Lo más positivo de la experiencia, según los responsables de la compañía “es la valoración que los empleados hacen de nuestro modelo de trabajo; alcanzamos niveles de satisfacción de casi el 90%”. También señalan el apoyo sindical. Las personas de Repsol reconocen el valor que tiene esta forma de trabajar, “lo que suponen un elemento clave en la atracción del mejor talento, porque priorizamos activamente la conciliación, la flexibilidad y el bienestar. La empresa escucha, se adapta y se anticipa a las realidades sociales y laborales”, presume Guillermo Lorbada.

Lo cierto es que si por la tecnología fuese, no existiría limitación alguna para tener que acudir a las oficinas, nos dicen. El porqué de una aproximación híbrida frente a un teletrabajo total: “en pocas palabras, podría decir que por sentido común. Un modelo que combina trabajo presencial con remoto responde muy bien a las necesidades que tenemos como personas, como equipos y como organización”, y explica el responsable del programa del trabajo híbrido que siempre depende de “factores como el nivel de madurez de un equipo, el momento del ciclo de vida de un proyecto o producto, de su tipo de trabajo, de la tarea que se vaya a emprender…”.

“Además, —afirma— hay ciertas habilidades como la empatía o la creatividad que son fruto de la interacción de personas, y como seres sociales el contacto humano favorece la generación de vínculos y relaciones emocionales muy significativos”. En el camino de más de 15 años de implantación en Repsol, según describe Guillermo Lorbada, “paso a paso hemos ido construyendo mucho más que un programa de teletrabajo, hemos generado el Modelo de Trabajo Repsol donde lo verdaderamente importante es generar futuro para el talento y talento para el futuro”.



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